Кахрамон Бакозода – исполнительный директор и учредитель популярного исследовательского центра «Зеркало». В интервью «Азия-Плюс» он поделился историей о том, как запускал своё дело (и не одно), рассказал, почему делать опросы в Таджикистане так сложно и как бизнесменам справляться с текущим кризисом.

 

Первый бизнес и создание центра

Первая моя фирма, которую я открыл вместе со своими однокурсниками, называлась «Элеком» – электронные компоненты. Мы её зарегистрировали в 91-м году. Причем вот как: ты подавал документы, месяц уходил на рассмотрение, потом собирали людей в большой актовый зал и, в торжественной обстановке, пожав руку, тебе вручали регистрационные документы.

Компания занималась производством электронных устройств. Мы, например, собирали определитель номера для телефона и раздавали тестировать друзьям. Но вскоре в стране началась война. Мои партнеры разъехались. Так и закончился «Элеком».

Кахрамон по образованию физик. Но чем было можно заняться физику в Таджикистане, да ещё и в 90-ые? Сложные времена всегда стимулировали инициативность в людях. Он рассказывает, что продолжил заниматься бизнесом в различных направлениях, но подчёркивает, что это всегда было легально.

"Мы попали в определенную волну. Это были посреднические операции на экспорт и импорт, финансовое посредничество. Всё остановилось в 97-м году, в большей степени из-за нашей неопытности.

Идей на самом деле было несколько.

Были деньги, которые выделил мне в качестве стартового капитала мой отец. Половину из них мы снова пустили в коммерцию – закупили товары и отправили на Памир. Ещё мы занимались печатью и дистрибуцией детской литературы.

И третье направление – центр социологических исследований. Я помню, мы сидели у Ларисы Юрьевны, моей преподавательницы по философии, и думали, как назвать центр. Остановились на «Зеркале» – чтобы отражало реальную ситуацию. Это был ноябрь 1999-го года".

 

От одного бюллетеня к стабильной работе

Опыта ни в исследованиях, ни в аналитике на тот момент не было. Я выделил на эту работу очень маленькую сумму, больших надежд не строили. Помню, что провели первый опрос среди школьников и его результаты напечатали во втором номере только что открывшейся газеты «Азия-Плюс», очень коротко.

Так появилась идея делать ежемесячные опросы жителей города Душанбе. В основном мы собирали «топы» - самые популярные люди, любимые бренды и т.п. Надо понимать, что тогда был полный информационный вакуум. Мы стали делать ежемесячный бюллетень, в котором публиковали таблицы, диаграммы, графики и отправляли бесплатно в СМИ. Часто они попадали на первые полосы!

Мы работали вчетвером – я и три моих одноклассника, а также наёмные сотрудники, которые помогали делать опросы.

Было тяжело. Все деньги, которые были, уходили в работу. На 6-7 месяц содержания всего этого, деньги стали заканчиваться, и я подумал: «А что дальше то?». И тут неожиданно пришёл первый заказ. Офис ООН по делам беженцев просил провести опрос.

К тому моменту наш бюллетень уже привлек внимание, мы стали сотрудничать с социологами, философами, политологами, журналистами. У нас набиралась база консультантов и аналитиков.

Еще несколько лет, вплоть до 2006-2008 годов, мы проработали в неопределенности – жили от заказа до заказа. Потом сезонность пропала – мы стали работать над проектами круглый год. Хотя раньше я точно знал, что, например, этой зимой работы не будет. И летом тоже.

 

Почему собирать мнения в Таджикистане сложно

Делать опросы и собирать мнения на самом деле сложно. В условиях, когда люди опасаются высказывать свою точку зрения, во всём ищут подвох. Народ приучен к тому, чтобы не привлекать к себе внимание.

Есть темы, которые мы не затрагиваем – те же, которые не затрагивают многие журналисты, публичные личности. Обычно это политика, религия, сексуальное поведение – это  наиболее чувствительные темы.

И это не просто потому, что есть какой-то страх или неуверенность. Дело в том, что один из важнейших показателей качества нашей работы – возможность перепроверить информацию. Для этого я, как организатор интервью, должен точно знать – был ли сотрудник действительно в том месте, в то время, когда задавался вопрос. Один методов убедиться в этом – связаться с респондентом.

Мы им звоним, или может даже заказчик позвонить. Респондент может не захотеть подтверждать сказанное, расценив звонок как некую проверку.  Причём это происходит даже на общие темы маркетингового характера, что уж говорить о чувствительных темах.

Так что мы работаем в основном по социальному профилю. Но и это не гарантия собрать ответы. Можно получить отказ на любую тему. Особенно в городах, особенно среди людей с достатком.

Но есть несколько секретов успеха. Например, идти домой. Уличные опросы проводятся не так часто, потому что дома респондент чувствует себя в большей безопасности. В качестве интервьюеров лучше брать женщин. Ещё можно закладывать небольшие подарки. Это стимулирует респондентов, мотивирует их к сотрудничеству, они охотнее идут на контакт.

Тяжело с предпринимателями. У них практика визитов, очевидно, чаще связана проблемами. Они очень насторожены по отношению ко всему.

 

Об отношении к своему делу

Сомнения в том, является ли твоё дело делом всей жизни, наверное, не пропадают никогда. Особенно в таких странах, как наша. Тем более, что изучать мнения людей – не самая благодарная работа. К этому делу относятся с подозрением. Поэтому риски сохраняются всегда.

Иногда кажется, что нужно попробовать что-то другое. Обжигаешься, но методом проб и ошибок приходишь к мысли, что именно это дело твоё, что тебе по душе то, чем ты занимаешься. А когда пытаешься заняться другим, то не вкладываешься туда полностью.

У меня не было специальных знаний, когда я занялся работой центра. Непосредственно сбором и обработкой данных всегда занимались специалисты. Я же изучал тему по ходу работы. Это в основном самообучение, ряд поездок за рубеж, учился в Германии в 2012 году.

Однажды на одном заказе работу пришлось выполнять самому. Собранные сотрудником данные оказались очень низкого качества. Обработчик не закончил работу. Третий просто ушел.

Мне пришлось собранные данные обработать вручную, вместе с партнерами. Так я получил очень важный урок: ключевые компетенции в аутсорс не отдают. Ими должны заниматься надёжные штатные сотрудники.

Приходилось краснеть перед заказчиками, не спать ночами, писать отчеты. Не скажу, что достиг очень высокого уровня. Есть куда расти – понимаю,  это в общении с зарубежными коллегами. Однако ты не можешь быть специалистом во всём. Нужно уметь договариваться с людьми, правильно управлять бизнесом, нанимать людей.

 

Секрет фирмы

Сейчас у нас кроме «Зеркала», образовалось еще фирма «Z-Analytics». Если в ЦСИ мы больше занимаемся социальными исследованиями, проектами для госучреждений, то во второй компании больше внимания уделяется изучению рынка, маркетинговым исследованиям.

Работа устроена так, что в команде есть аналитики, менеджер по организации работы, есть программист. Они определяют, как будет организован сбор данных, данные будут обрабатываться, как это всё проконтролировать. Затем они переходят к работе с теми, кто будет собирать данные – их может быть 5-10-40 человек. Почти всё это цифровизировано – используем специальное ПО, планшеты, проводим вэб-опросы, но главное – это всё ещё кадры.

Со специалистами сейчас непросто. Система образования для нас никого не готовит, по направлению социологии очень мало работы. 

Для меня очень важно, чтобы у сотрудника был сильный набор компетенций, профессионализм. Он должен свое дело знать от и до. Важна работоспособность – быть гибким в работе, быть готовым к дополнительным нагрузкам, не бояться взяться за что-то более простое, чем то, к чему ты готовился. Ну и чисто человеческие качества: тактичность, доброе отношение к людям, соблюдение этики.  И я, как руководитель, должен заметить, уметь оценить старания и вклад сотрудника.

 

О проблемах бизнеса

Кризисы мы всегда чувствуем отложенно. То, что происходит в мире, мы ощущаем через несколько месяцев.

Если ваш проект выдержит период вхождения на рынок, период признания, если товар придётся по душе – он останется на рынке.

Обычно у нас делают по-другому – все деньги (часто последние) вкладывают в открытие, а на развитие, поддержание, продвижение денег уже не остается. Сидят, работают немного, и закрываются, потому что не готовы к долгому пути, не готовы к перепадам. И спустя какое-то время уже не могут и аренду заплатить, и зарплату, и налоги. Хотя, проблемы с бизнесом есть везде. На Западе свои, у нас – свои. Те, кто стремятся выжить – выживут везде.

 

Искать, копить, держать нос по ветру

Кризисы были всегда: и в 90-х, и в 10-х года. Любой из них – проблема для бизнеса. Но то, как он с ним справится, зависит в первую очередь от самого бизнеса.

Сейчас у многих спад, но есть те, кто работает, держится на плаву, может даже немного растёт.

Из своего опыта могу сказать, что компаниям приходится полагаться только на себя. У нас, да и в целом на постсоветском пространстве, бизнес не рассматривается как объект поддержки. Считается, что у бизнеса всегда много денег.

Может доходить даже до того, что наоборот – их пытаются еще больше обложить какими-то налогами или дополнительными выплатами.

Поэтому, в кризисное время, многое зависит от самого бизнеса, от его формы, сферы. Здесь очень важно, чтобы у бизнеса была подушка безопасности. Нашу компанию и мой бизнес это часто выручало, позволяло выдержать тяжёлые времена.

Какой-то общий совет бизнесменам дать невозможно, у каждого своё положение относительно ситуации. Сейчас нужно искать, нос держать по ветру, копить деньги. Кто-то переходит на доставку, кто-то начинает шить маски, кто-то вкладывается в позитивный имидж.

Пока не ясно, когда наше государство будет готово к тому, чтобы встать на сторону бизнеса. Нужно время, это эволюционный процесс. Но даже когда государство начнет поддерживать бизнес, это будет подарок судьбы, дополнительный бонус.

Сейчас могли бы активизироваться бизнес-ассоциации: давать советы, рекомендации, консультации. Пока таких крепких ассоциаций нет, как, впрочем, нет и культуры обращения за советом. Всё решается между собой.

Остаётся только полагаться на себя и жить не одним днем: делать накопления и умело ими распоряжаться в кризис. Это очень важно, это касается и компании, и отдельных людей.

Читайте нас в  Telegram, Facebook, Instagram, Viber, Яндекс.Дзен и OK.

Свои вопросы, сообщения, видео и фото присылайте на Viber, Telegram, Whatsapp, Imo по номеру +992 93 792 42 45.