В этой статье мы хотели бы рассказать о том, как устроен процесс разработки в Банке Эсхата.

В 2021 году нашему банку исполнилось 27 лет и остается еще 3 года до круглой даты. Несмотря на относительно молодой возраст, мы обслуживаем более 553 тыс. физических и 4 тыс. юридических лиц. У банка более 175-ти офисов и отделений по всей стране, в которых работают более 2250 специалистов.

Предыстория

В 2012 году мы приобрели готовое решение «Мобильный и интернет банк» от внешнего вендора и запустили его в 2013 году. На то время, мы были одними из первых в республике, кто предоставлял интернетбанк и мобильное приложение для своих клиентов. Всё было «хорошо» пока в 2017 году не пришло осознание того, что нам пора его менять на более современный. Проанализировав причины, мы поняли, что в готовых решениях есть и свои недостатки на подобии того, что мы не можем своевременно предоставлять сервис необходимый именно нашим пользователям. Мы не в силах самостоятельно вносить изменения в продукт, и каждое кастомное дополнение проходит длительный процесс согласования. В итоге, за 4 года мы внесли менее 40 изменений.

В 2018 году руководством банка было принято решение о том, что необходимо сформировать команду для разработки экспериментального мобильного приложения электронного кошелька. С марта 2018 года в банке начались первые шаги применимости гибкой разработки Agile. Была сформирована команда из 7 специалистов, 4 из которых были привлечены вне банка. Уникальность этого проекта была еще и в том, что его участники не являлись сотрудниками банка. В свою очередь, те кто входил в штат банка - увольнялись, чтобы целиком сфокусироваться на проекте. За 6 месяцев нам удалось добиться быстрого запуска MVP-версии в которой были заложены такие основные минимальные возможности как: регистрация пользователя, пополнение кошелька, переводы между кошельками, оплата более 90 услуг. Первая версия была принята пользователями можно сказать осторожно «ого, да вроде нормально».

Такая реакция пользователей подтолкнула нас развиваться дальше, и мы начали изучать зарубежные успешные кейсы, проводить опросы, анализировать отзывы пользователей и в результате мы разработали другой интерфейс, добавили большое количество новых функций, такие как карты и счета, вклады и кредиты, обмен валюты, заказ карты, QR-оплату и кэшбеки.

Agile-трансформация. Начало

• Agile. Это фреймворк для разработки и поддержки продуктов основанный на ценностях гибких подходов к разработке продукта.

В мае 2020 года на базе данного успешного кейса, руководством банка было принято решение о создании нового Цифрового Департамента, который состоит исключительно из разработчиков, тестировщиков, продакт-оунеров и дизайнеров. Мы построили свою модель и подход по основным принципам гибкой разработки Agile.

Банк Эсхата не была той организацией, которая работала по этим принципам, но наш опыт показал, что этот метод управления 21-го века можно успешно использовать, и использовать независимо от того какое количество сотрудников работает в компании.

После внедрения данного подхода, мы смогли улучшить скорость и качество работы. Например, в этом году мы «с нуля» разработали новый интернетбанк для бизнеса – «Эсхата Бизнес», и он уже доступен нашим клиентам. Запуск MVP-версии занял всего 6 месяцев, а новые функции поставляются клиентам каждые несколько недель. Оглядываясь назад, мы вспоминаем как запуск готового решения и его интеграция занимали больше года. При этом, без учета времени на принятие решений о покупке, проведения тендера и выбора поставщика.

Скорость изменений – важный показатель

На тему развития мобильного банкинга проведено большое количество исследований и опубликовано много статей, в которых говорится об успешности тех или иных фин-тех стартапов, и что фактором успеха цифровых банков является запуск онлайн-решений «с нуля», так как они не обременены исторически сложившимися особенностями IT-архитектуры банков. Наиболее успешные решения в России, Украине и в Казахстане – собственные разработки банков, являющиеся по сути уникальными и «заточенными» под потребности клиентов.

Важно понимать, что гибкость компании зависит от количества проводимых ею изменений. Об этом еще в 2015 году очень хорошо сказал президент Сбербанка Герман Греф:

«В прошлом году мы сделали 40 тысяч изменений нашей системы. Если посмотреть на другие банки, мы в шоколаде. Но если смотреть на Amazon, Google, мы ужасно отстаем. Amazon делает 10 тысяч изменений своей системы в день. И ключевая задача, которая стоит перед Сбербанком в этом году, – это увеличивать скорость, мы опаздываем».

Сегодня, можно воочию увидеть достижения Сбербанка, и одна из наиважнейших причин – это скорость проводимых изменений.

Мы продолжаем Agile-трансформацию и стремимся предоставлять современные цифровые сервисы, т.к. наши продукты должны быстро адаптироваться под запросы клиентов и рынка. Впереди у нас очень много проектов и задач, как говорится «мы только начали разогреваться». Мы твердо убеждены, что каждый из нас будет гордиться тем, что это сделано нами и это «сделано в Таджикистане».

Мы понимаем, что Agile – не самоцель, а только актуальный для сегодняшнего времени инструмент для достижения целей, а также для сохранения конкурентоспособности перед другими фин-тех институтами.

Agile-трансформация в Банке Эсхата направлена на три основные области такие как: удовлетворенность клиентов, продуктивность сотрудников и улучшение такого ключевого показателя как Time to market (время, которое необходимо для принятия решений, запуск продукта и его доступность клиентам).

Коллектив поделен на команды

В нашем департаменте трудятся более 35-ти сотрудников. Они поделены на Скрам-команды (от английского Scrum – схватка). В каждой команде работает от 7 до 10 человек, состоящие из таких специалистов как разработчики, дизайнеры, тестировщики и продакт-оунеры. Прямая коммуникация между ними сама по себе ускоряет работу и у них есть все необходимые условия, чтобы осуществить полный цикл разработки продуктов – от идеи до запуска в эксплуатацию.

Каждая скрам-команда объединена вокруг какой-то общей бизнес-цели, например, «мобильный банк Эсхата Онлайн». В это направление входят платежи, переводы, QR-эквайринг, кредиты, вклады, NFC-технология и другие. Цели и направления в которых работает каждая команда следуют из стратегии развития банка и формируются продакт-оунерами.

В каждой команде есть так называемые «Владельцы продуктов» (продакт-оунеры), которые являются связующим звеном между разработчиками и заказчиками. В свою очередь, заказчиками выступают как пользователи, так и сотрудники банка, департаменты, а также те, кто даёт различные идеи и предложения, которые впоследствии воплощаются нами в жизнь.

Команды отличаются друг от друга только направлением, над которым они работают, но все они работают по идентичным правилам. Эти правила обязательны для всех. Они не только дисциплинируют, но и помогают действовать быстрее. Все сотрудники проходят обучение по специальной программе «Основы Agile». Команды находятся в разной стадии зрелости с точки зрения использования правил. Кто-то в стадии формирования и перехода, а кто-то уже полностью работает по логике Agile:

• Бэклог продукта. Приоритизированный список функционалов и задач, который необходимо реализовать для достижения максимального результата за короткое время.

• Планирование спринта. Это приоритезация задач и формирование бэклога спринта.

• Ежедневный дэйли скрам. 15 минутное обсуждение планов на день, в котором каждый из участников отвечает на три вопроса:

1. Что я сделал вчера для достижения цели спринта?

2. Что я сделаю сегодня?

3. Какие проблемы или препятствия есть у меня на пути?

• Демонстрация. По итогам каждого спринта, каждые 2 недели, команды организовывают «Demo Day», на котором проводится демонстрация проделанной работы.

На них приглашаются желающие посмотреть презентацию по выполненной работе.

Также в это время команда может получить обратную связь в виде идей и предложений по улучшению работы проектов, над которыми ведется работа.

• Ретроспектива. (от лат. retro — «обратно, назад» и spectare — «смотреть, созерцать») Обсуждение и анализ прошедшего спринта чтобы понимать, что нужно поменять в работе, чтобы быть эффективнее и двигаться быстрее. На этом мероприятии рассматриваются три основных вопроса:

1. Чего хорошего мы сделали, что нужно продолжать делать?

2. Что мы не делали в нашей работе, но следует делать, чтобы быть эффективнее?

3. Что надо перестать делать?

Управление инновациями – это создание пространства

Разделение сотрудников на команды, планирование спринтов, организация встреч для проверки результатов – это одна часть работы. Намного сложнее и важнее – это создание пространства, где люди хотят и могут делиться своими знаниями, проявлять инициативу и развиваться.

Несмотря на то, что наш департамент является одним из структурных подразделений банка, у нас в департаменте нет ни отделов, ни должностей, а вместо них есть такие понятия как команда и роли. Это позволяет уходить от традиционного понятия лидерства в командное лидерство, где цели достигаются общими усилиями и где работает принцип «мы» важнее «я».

Как сказала, Линда Хилл – профессор делового администрирования: «Если мы хотим создать организации, способные на постоянные инновации, то нам необходимо отказаться от традиционного понятия лидерства. Управление инновациями — это не только создание перспективы, но и вдохновение других на его достижение».

Каждая команда особенна по-своему – они образуют свои субкультуры. Организовывают свои мероприятия, отдыхают, собираются вне работы. Таким образом, это помогает общаться друг с другом и сблизиться.

Пользуясь случаем, хочу поблагодарить всю команду за работу, которую вы делаете, которую мы вместе делаем! А всех желающих стать частью нашей большой Agile-команды приглашаем присоединиться к нам. Наши двери открыты для всех.